Comment encourager l’apprentissage continu en entreprise ?

Sara Marie : Adopter un état d’esprit tourné vers l’apprentissage continu ne se limite pas au cadre professionnel. C’est avant tout une posture. L’apprentissage ne doit pas être perçu comme une tâche à accomplir mais comme un processus naturel, une évolution individuelle et collective qui s’inscrit dans le flow du travail… et de la vie. Une manière d’y parvenir est de proposer des expériences qui considèrent l’individu dans toutes ses dimensions, au-delà de son rôle professionnel. Chez CrossKnowledge, nous développons des programmes de développement personnel (compétences humaines, management, leadership) pour permettre aux collaborateurs de mobiliser leurs nouvelles compétences aussi bien dans leur vie professionnelle que personnelle. L’apprentissage doit également être accessible à tout moment et sur tous les supports : smartphone, en ligne, en format audio. Les entreprises qui valorisent véritablement l’apprentissage continu l’intègrent dans le quotidien de leurs équipes. Elles doivent cultiver des valeurs fondamentales telles que la curiosité, l’adaptabilité et la pensée critique. André Scholtz insiste sur l’importance d’encourager les employés à questionner, expérimenter et réfléchir sur leur propre apprentissage pour développer leur autonomie. Pour cela, il est essentiel de proposer une diversité de formats pédagogiques : micro-learning, apprentissage expérientiel, résolution de problèmes concrets… L’intelligence artificielle joue un rôle clé en personnalisant les parcours d’apprentissage. Enfin, lorsqu’une entreprise crée un environnement où l’échec est perçu comme une opportunité d’apprentissage, elle envoie un message fort : se former ne sert pas uniquement l’entreprise, mais aussi l’épanouissement individuel. Ironiquement, cet état d’esprit est justement ce qui rend les collaborateurs plus performants et installe durablement la culture de l’apprentissage continu.

Développer les compétences humaines et de leadership à grande échelle : un défi ?

André Scholtz : Les départements L&D rencontrent des difficultés à déployer efficacement ces compétences à grande échelle. Elles nécessitent un apprentissage expérientiel approfondi, une mise en pratique continue et une adaptation au contexte. La transformation passe donc d’un apprentissage événementiel (ponctuel) à un continuum d’apprentissage, intégrant le peer learning, le coaching et les dispositifs personnalisés qui incluent le feedback et la facilitation. Mesurer les impacts réels est aussi essentiel : changements comportementaux, engagement des collaborateurs et efficacité du leadership doivent l’emporter sur de simples taux de complétion.

Comment encourager une culture d’upskilling pour éviter les reconversions forcées ?

Sara Marie : L’impulsion doit venir du leadership de l’entreprise. La manière dont le management valorise l’upskilling façonne toute l’organisation. Or, en période de restrictions budgétaires, la formation est souvent l’un des premiers postes affectés, donnant l’impression qu’elle est un luxe plutôt qu’une priorité stratégique. Cela se reflète dans les évaluations de performance, l’engagement des dirigeants et l’intégration de la formation dans la vision de l’entreprise. Même les collaborateurs les plus autonomes peinent à se former sans un soutien structuré, surtout en cas de forte charge de travail.

André Scholtz : Je rejoins Sara. Pour instaurer une véritable culture d’upskilling, le leadership doit montrer l’exemple.

Comment garantir un accès équitable aux opportunités d'upskilling ?

André Scholtz : Merci d’avoir soulevé cette question essentielle. La responsabilité de l’upskilling des populations vulnérables est partagée entre les entreprises et les fournisseurs de formation. On constate que certaines entreprises hésitent à investir dans ces populations par crainte d’un faible retour sur investissement (ROI). Pourtant, former ses talents internes — qu’ils évoluent dans leur poste ou changent de rôle en interne — est plus rentable à long terme. Cela réduit le turnover, augmente l’engagement et évite les coûts liés aux recrutements externes. De plus, les nouvelles générations sont attentives à la manière dont les entreprises s’occupent de leurs collaborateurs les plus vulnérables. Investir dans l’upskilling renforce la culture d’entreprise et attire des clients et des collaborateurs sensibles aux pratiques éthiques. L’impact ne se mesure pas uniquement en euros, mais en confiance et en fidélité sur le long terme. Dans ce contexte, les fournisseurs de formation doivent proposer des programmes accessibles et flexibles. Chez CrossKnowledge, nous avons développé des modules courts et autonomes qui permettent aux entreprises de tester l’upskilling progressivement, sans engagement financier majeur. Il est également crucial d’adapter les formats aux travailleurs n’ayant pas d’accès facile aux ordinateurs, comme ceux du secteur logistique ou manufacturier. Depuis sa création, CrossKnowledge a toujours cherché à proposer le contenu des meilleurs experts au plus grand nombre.

En combinant ces deux leviers — des entreprises convaincues de la valeur de l’upskilling et des formations accessibles — nous avançons vers plus d’équité, un pas essentiel vers un avenir du travail plus inclusif.

Quel rôle jouent les outils numériques et l'IA dans cette dynamique d'apprentissage ?

André Scholtz : Les outils digitaux et l’IA transforment l’apprentissage continu. Ils permettent de personnaliser les parcours, de simplifier l’accès aux connaissances et d’automatiser certaines tâches, libérant ainsi du temps pour développer des compétences stratégiques. Plutôt qu’une menace pour l’emploi, ces outils sont des leviers puissants de démocratisation des compétences clés. Ils facilitent le développement des collaborateurs et favorisent leur réorientation professionnelle. Pour les experts L&D, ces technologies optimisent l’allocation des ressources, leur permettant de se concentrer sur les dispositifs à fort impact et l’intégration stratégique de l’apprentissage.