Internationalisation du business et « équité » de la formation

Safran : un groupe international de haute technologie (métiers : aéronautique, espace et défense), 83 000 collaborateurs mobilisés dans une trentaine de pays. Business multi-dimensionnel, donc, dans une géographie elle aussi multiple ; avec des clients qu’il faut, bien entendu, suivre au plus près. Le tout, dans un contexte de forte complexité et d’évolutions incessantes du business, qui se traduisent notamment par la transformation accélérée des métiers, les besoins en matière de développement des compétences étant difficile à anticiper.

La formation est aux premières loges, attendue dans ses capacités d’accompagnement des transformations traversées par l’entreprise, de flexibilité, de réactivité et de compétitivité. Elle est aussi le « creuset » pour définir et véhiculer une identité et un ADN Groupe, partout valables, au-delà des spécificités propres aux différentes entités et filiales qui composent le Groupe Safran.

Du bon usage du Digital

Premier levier déployé par Safran University : le Digital qui permet de massifier (passer à l’échelle) la formation. Dotée d’une plateforme de contenus pédagogiques digitaux, voilà plusieurs années que l’université déploie internationalement une riche offre de formation alignée sur les besoins des métiers et le langage de l’entreprise, sans méconnaître l’enjeu et le défi de délivrer les formations de façon plus « équitable », c’est-à-dire, autant que possible, disponibles partout au même moment, qu’il s’agisse de sessions distantes synchrones (classes virtuelles) ou présentielles (face-à-face).

Le curseur « Glocal »

En juillet 2020, Safran University a défini son propre plan de transformation ainsi que les piliers qui devraient le composer. Le choix s’est rapidement porté sur une approche « glocale » : centraliser / globaliser ce qui peut l’être pour, notamment, faire des économies d’échelle ; décentraliser / localiser partout ailleurs pour s’adapter au terrain. 

Tester et apprendre (« test & learn ») : cette approche a été d’une grande pertinence, via plusieurs pilotes qui ont permis d’essayer divers types de déploiements, dans le but d’identifier finalement une approche cohérente avec nos contextes, cultures et moyens. Des pilotes qui ont démontré le rôle crucial, dans la réussite d’un tel projet, en particulier dans le champ des formations présentielles, du soutien local des zones géographiques (Amérique du Nord, Asie et à venir Europe et Maghreb) où Safran University intervient ; affaire de « culture formation » aussi, les pilotes ayant mis en évidence qu’un alignement devait s’opérer, dans les différentes filiales du Groupe, sur la pratique budgétaire et sur le niveau de communication des équipes formation (besoins, offre) ; de ce point de vue, la distinction est rapidement apparue entre filiales de rang 1 et filiales de rang 2.

Nous avons pris le parti de, simultanément :

• centraliser l’ingénierie des programmes de formation stratégiques pour conserver un lien soutenu avec les garants métiers et le comité exécutif du Groupe ;
• considérer le principe du « fournisseur local » pour adapter la formation à la culture pays et pour co-organiser les délivrances en format « duo » avec les zones géographiques de Safran University en s’appuyant sur leur connaissance intime du réseau terrain local.

De là, un processus de délivrance de la formation à l’international écrit, formalisé, intégrant les discussions et analyses menées avec l’ensemble des parties prenantes du projet. Pour diffuser cette approche méthodologique à grande échelle, un parcours de formation spécifique a été lancé depuis le learning portal de Safran University, adossé à un plan de communication relayant la présentation, la diffusion et l’application du processus dans toutes les zones géographiques de l’Université, auprès des diverses parties prenantes de la zone concernée.

Leçons : le fond et la forme…

Au fond : 

• L’ingénierie et la mise à disposition d’une offre de formation multimodale totalement compatible avec l’international est un véritable défi. Un premier palier de « synchronicité » peut être atteint en se concentrant sur la modalité de classe virtuelle (plus simple à délivrer), action doublée d’un pilotage fin « du parc » des formations (par exemple, sur une base trimestrielle).
• L’identification anticipée d’un fournisseur local est un « must » (avec l’appui des zones) pour garantir la bonne réception de la formation. L’implication des zones dans l’ingénierie de formation a été moindre, faute de moyens localement.
• La localisation des parcours, au-delà de l’anglais, constitue un réel point de vigilance. Le soutien des zones a notamment permis de traduire plusieurs parcours dans d’autres langues en innovant grâce à plusieurs de nos solutions logicielles, tout particulièrement dans le sous-titrage et le pilotage des modules de formation en multi-localisations.

Sur la forme : 

• La présence d’une plateforme capable de porter les parcours de formation doublée d’une opérationnalité des délivrances (équipe Opérations) et plus largement d’un écosystème de la formation maîtrisé et déployé mondialement sont des incontournables dans l’atteinte du palier de « synchronicité ». 
• L’encadrement du déploiement, dans un principe au fil de l’eau, est essentiel pour s’assurer que le processus ne dérive pas et que toutes les parties prenantes l’appliquent correctement, trouvent réponses à leurs interrogations variées !

Avec l’aimable contribution de Marie-Elodie Marquet, Angélique Raynaud et Rémy Genevaux

(Adaptation : Michel Diaz)