Le programme de transformation des pratiques managériales a reposé sur trois piliers.

#1 Un programme aligné sur la stratégie d’Air France

La démarche a été initiée au plus haut niveau. Le diagnostic réalisé par un groupe de managers reportant au Comité Exécutif a permis d’identifier les principales pistes de progrès. L’entreprise en a profité pour redéfinir son modèle de leadership autour de trois axes : incarner et porter le changement ; mobiliser à l'atteinte des résultats ; et développer les individus et les collectifs. Ce choix d’une approche, jalonnée par des priorités de développement, a permis de se concentrer sur cinq domaines de compétences à développer rapidement : le management des risques (dont SST), les compétences économiques et financières, la transition écologique, la culture du feed-back, l’impact à l’oral. 

#2 La refonte intégrée du modèle et des outils pour garantir le plus haut niveau de cohérence

Référentiel de compétences et modules de formation : À partir du modèle de leadership validé par le Comité Exécutif, le référentiel de compétences cadres et managers a été refondu, et des modules de formation correspondants, largement digitalisés, ont été créés. En parallèle, Air France a installé plusieurs dispositifs d’accompagnement à l’évolution des managers. 

Auto-diagnostic lors des prises de postes : Un dispositif d'auto-diagnostic des compétences managériales a été mis à disposition des managers. Lors d’une prise de poste, un dispositif de développement individuel, intégrant des compétences transverses, est conseillé. L’auto-diagnostic (une trentaine de questions, une durée de 10 minutes) sert à identifier les attentes du poste et le gap des compétences à combler. Par ailleurs, cet auto-diagnostic est au cœur d’un échange, avec le « N+1 », sur le plan de développement individuel. Fondé sur le nouveau modèle de leadership, ce dispositif est articulé de nombreux contenus pédagogiques digitaux dédiés au développement des compétences requises.

Un réseau de mentors refondu : Ce dispositif facilement accessible et très apprécié s'est étendu aux cadres de groupes intermédiaires ; il regroupe actuellement plus de 100 mentors, dont les membres du Comité Exécutif et des Comités de Direction qui s'engagent à accompagner un « talent » pendant une année à travers des rencontres régulières, dans le cadre d’une relation confidentielle et non hiérarchique. 

Des codéveloppements et "coup de pouce" : Le codéveloppement (existant depuis une quinzaine d’année, mais mis en sommeil durant la pandémie) a été relancé auprès des managers opérationnels. Nouveauté : le codéveloppement « coup de pouce » sur une seule séance procure un temps de recul ; il est assorti de conseils et de témoignages, en prise avec la situation rencontrée, et débouchant sur des connaissances techniques et pratiques. 

Des retours d’image : Chaque manager peut demander un feed-back à des personnes de son entourage professionnel, sur ses forces et ses axes de développement en envoyant un questionnaire par email. 

Une communication soutenue : La communication de l'offre de formation est également un élément clé de la démarche de transformation managériale d'Air France qui utilise divers canaux pour diffuser ses contenus (newsletters, Learning Weeks, conférences initiées par la transformation). 

#3 Considérer les attentes des managers opérationnels et expérimentation

Désigné au sein du comité de pilotage, un directeur « Voice of the Customer » a fait remonter les attentes et les commentaires sur les outils développés, avec, pour effet, une révision régulière des dispositifs proposés.

Dans le même ordre d’idée, un Think Tank sur la transformation managériale et un Management Lab dédié à la communauté managériale ont été mis en place. Des développeurs ont été mobilisés pour animer des ateliers et identifier les besoins locaux. Les managers peuvent choisir des outils en phase avec le nouveau modèle de leadership et les déclinaisons du référentiel de compétences transverses associé, en puisant dans la « Boîte à Outils des Managers », véritable table d’orientation accessible via l’intranet, qui sert les managers dans leur quotidien : recrutement d’un collaborateur, accompagnement de sa prise de poste, diagnostic des compétences, guidance de la formation… 

Pour résumer : La transformation managériale d'Air France s’appuie sur un processus ambitieux, inscrit dans la durée, visant à soutenir l'entreprise en sortie de crise, et conforté par une série de dispositifs alignés et intégrés, mixant digital et échanges en présentiel pour aider les managers à développer leurs compétences, avec, de façon permanente, un souci de communiquer efficacement l’offre de formation ainsi que les dispositifs. 

(Adaptation : Michel Diaz)