L’apprenant n’est plus un usager (dans un passé pas si lointain, les services de formation l’ont parfois considéré comme tel : un « usager » qui devait se satisfaire d’avoir enfin obtenu le stage demandé de longue date). 

Injustice patente : la demande des salariés était plus facile à servir dans une grande entreprise (budget de formation élevé, rôle des partenaires sociaux) que dans les PME où la direction ou le management hésitent à se passer d’un collaborateur pour une journée de formation (les petites entreprises préfèrent l’apprentissage sur le tas, d’autant plus efficace qu’un senior n’est jamais loin). 
Sanctuariser (ou mutualiser) les budgets formation, répartir équitablement la dépense sans nuire aux besoins de formation des métiers… Fondant son action sur ces principes, la fonction formation s’est logiquement concentrée sur la gestion de ses opérations ; pour elle, il s’agissait (il s’agit toujours) d’optimiser l’utilisation de ses budgets. 

Puis, le Web et le smartphone sont advenus. Avec la multiplication des écrans, des canaux et des offres, la consommation numérique a explosé, et le profil du « consommateur numérique » s’est imposé dans tous les domaines de la vie, nourri de vidéos, d’e-books ou de posts, consultant les chaînes d’info en continu, commentant, prenant la parole, participant à des jeux multijoueurs, un consommateur qui a pu aller jusqu’à créer sa propre chaîne TV (devenu YouTuber)… 

Les deux mondes (physique, virtuel) se composent dans une complexité croissante, entrecroisant leurs activités : on commence dans l’un, on poursuit dans l’autre, on revient au premier, on mélange les modalités… De la même façon qu’un client, dans son acte d’achat, joue des deux — choisissant depuis les avis donnés par les consommateurs sur le web, achetant dans le point de vente ou récupérant au drive sa commande en ligne — l’apprenant attend, pour se former, qu’on lui propose du blended learning. 

Dire que « Le client est roi », c’est dire que le pouvoir est aux mains du client, renforcé par la possibilité de mise en concurrence d’une offre multiple. À son tour, l’apprenant se glisse dans la peau du client, conséquence du passage de la rareté à l’abondance : échappant à la contrainte d’un choix restreint d’options, il peut puiser dans un catalogue de contenus pédagogiques digitaux dont les limites reculent sans cesse. 

Dans cette configuration, la fonction formation risque la désintermédiation, ne serait-ce, par exemple, que dans sa mission d’informer les salariés, l’apprenant allant directement à la source. Pour elle, une perte ou un gain ? Une perte si elle tente de s’arcbouter sur les postures anciennes ; le cas est peu fréquent parce que les professionnels de formation ont compris le danger de mener ce combat d’arrière-garde. Le gain est là, sans aucun doute, sous réserve que la fonction formation se réinvente un rôle, une stratégie, autour de « l’apprenant client » (plutôt que de maintenir la fiction d’un « usager captif »). 

Avant tout, il est question de posture. La fonction formation doit notamment se fixer d’accroître la connaissance de ses clients (métiers, collaborateurs, management, etc.) et du terrain (le responsable formation confiné au siège social n’est plus de mise, s'il l'a jamais été), ce qui suppose curiosité et volonté d’apprendre, ainsi qu'une posture d’écoute active : quels sont les besoins exprimés par le client, ses besoins et contraintes implicites, non-dits (on n’est pas loin des techniques de l’entretien clinique !) ? Il lui faut alors designer une solution toujours spécifique, innover si nécessaire, éviter la paresse de « faire comme on a toujours fait », mais utilisant de préférence des briques existantes chaque fois que c'est possible (formation frugale). 

En délivrant rapidement la solution, même si elle est imparfaite, le responsable formation doit de plus en plus souvent « agir en primitif » sans se priver de « penser en stratège » (René Char) : avoir un cap tout en se préparant à louvoyer pour l’atteindre, privilégier le « test and learn », l’incrémental. 

Désormais concurrencée comme jamais, rappelons que la fonction formation possède nombre d’atouts. Par exemple, censée être au fait de la stratégie marchés x produits de l’entreprise, elle est en mesure d’anticiper sur la déclinaison de cette stratégie en compétences, à partir aussi de sa connaissance des ressources humaines internes ; elle dispose de l’organisation, du budget, des outils (digitaux ou non) pour concevoir, produire et diffuser des connaissances. L’entreprise, ses métiers, ses collaborateurs lui font confiance, admettent qu’elle dispose d’un peu de temps (pas trop, tout de même) pour s’adapter, parce que ce délai de latence garantit également que les dispositifs de formation ne s’éparpillent pas dans les derniers effets de mode (un travers que peut avoir sa concurrence). Mobiliser ces atouts, les renforcer, les exploiter convenablement : quel levier plus puissant pour se différentier ?