Cornerstone Xplor : chaînon manquant entre employabilité, compétences et formation

Dans un premier article, nous sommes partis du constat que, dans la société de la connaissance dont le développement s’accélère sous l’influence de la transformation digitale des entreprises et du travail, les compétences deviennent une devise universelle (skills : the new currency in the Future of Work). Elles conditionnent, en effet, l’employabilité individuelle et la performance collective. Nous avons relevé que Cornerstone Xplor apporte une réponse inédite au « soin des compétences ». D’une part, grâce à son catalogue de plusieurs dizaines de milliers de compétences génériques (heureuse conséquence de l’acquisition de Clustree par l’éditeur de Santa Monica), catalogue qu’on imagine pouvoir se substituer à l’avenir, sous certaines conditions, aux référentiels de compétences internes que les DRH ont tant de mal à élaborer et surtout à mettre à jour. D’autre part, grâce au Skill Graph qui aide chaque individu à évaluer son portefeuille de compétences actuel, et à choisir et développer les nouvelles compétences à sa portée à plus ou moins long terme.

Le développement des compétences concilie stratégie d'entreprise et aspirations individuelles

Il a été question, dans un deuxième article, d’une tendance majeure qui incite les entreprises à développer et rendre mobiles leurs talents internes plutôt que de recruter, tant il devient difficile d’attirer des nouveaux talents sur fond d’une « guerre des talents » que nous avons préféré qualifier de « guerre des compétences » (parce que les compétences sont nettement plus faciles à opérer que le talent, dont la définition est plus vague). Par ailleurs, l’engagement d’un individu à développer ses compétences dépend des opportunités offertes dans l’entreprise. Cercle vertueux à deux gagnants : dotée d’un solide « Workforce Planning », l’entreprise donne de la visibilité aux mobilités qu’elle peut offrir ; les collaborateurs s’engagent sur cette perspective (grâce au catalogue de compétences et au Skill Graph). Collectivement : un capital humain sans cesse actualisé et préparé à l’avenir ; individuellement : une employabilité mieux garantie dans ou hors l’entreprise par des compétences actualisées.

La formation : premier levier de transformation individuelle et collective

On sait que la formation nourrit les divers processus du talent management ; elle est clé pour raccourcir le délai d’opérationnalité des nouveaux embauchés, pour accroître les niveaux de performance individuels, fluidifier les prises de poste, assurer les plans de succession, etc.

La formation continue d’être le principal levier du développement des compétences, ce qu’illustrent depuis longtemps une multitude d’études de terrain menées partout dans le monde (par exemple, les diverses éditions du Panorama de la gestion des talents dans les entreprises françaises (ANDRH x Cornerstone x Féfaur). Lorsque les compétences étaient encore relativement stables, le cours en salle suffisait à les maintenir ; de retour au bureau ou dans l’atelier, le collaborateur bénéficiait souvent en complément d’un support interne de son manager ou d’un expert de terrain. La transformation digitale a rebattu les cartes : un stage de temps en temps ne permet plus de combler un déficit de compétences dont l’obsolescence s’accélère ; plongé dans le même maelström, l’encadrement n’est plus capable d’accompagner ses équipes, sauf à actualiser en permanence ses propres compétences.

Le digital learning a largement réussi à résoudre ce problème en créant l’abondance : on peut se former aujourd’hui, tout de suite, sur n’importe quel sujet, sans attendre d’être inscrit à un cours en salle. Mais ce potentiel en apparence illimité se heurte à deux obstacles majeurs. D’abord, le digital learning étant « orienté apprenant », il transforme la formation en autoformation. Autrefois le stagiaire était pris en charge, choyé, dans un dispositif où l’essentiel de l’effort (préparation, animation, suivi) pesait sur le formateur. Au contraire, le digital learning donne un rôle nettement plus actif à l’apprenant, de l’autodiagnostic des compétences et des besoins au suivi d’un parcours dont la plupart des séquences consistent en une consommation individuelle de contenus pédagogiques digitaux. On ne s’étonnera pas de l’émergence d’approches plus ou moins sophistiquées pour renforcer l’engagement du collaborateur et lui « donner envie » de se former. Ensuite, la pléthore de ressources pédagogiques est un frein à l’apprentissage. Ce qui est rare est cher : a contrario que peuvent bien valoir ces contenus gratuits ou de petit prix en nombre infini ? Comment distinguer entre ce qui a de la valeur et ce qui n’en a pas ? Et si l’on est à peu près au clair sur les compétences à développer, on se demande par où commencer. Ces obstacles sont progressivement pris en compte par les nouveaux systèmes de curation mixte (Intelligence Artificielle doublée d’une intervention humaine) qui veulent aider l’apprenant à faire le tri. 

Cornerstone Xplor est un de ces dispositifs, des plus avancés. Pour diverses raisons déjà évoquées. Parce qu’il s’appuie sur catalogue de contenus pédagogiques (Any Content, complété du catalogue Grovo acquis plusieurs années auparavant) soigneusement choisis et répondant aux principales attentes des entreprises et des collaborateurs. Parce que ce premier niveau de curation est enrichi par une actualisation dont la pertinence est assurée par le lien dynamique entre le catalogue (dynamique) des compétences intégré dans Cornerstone Xplor, le catalogue (dynamique) des formations, les plans de compétences individuels nourris par le Skill Graph et les opportunités de mobilité rendues visibles dans l’organisation. Ces ancrages croisés font du mix des composants que l’on vient d’évoquer un dispositif de curation et de recommandations de premier ordre, dont la puissance doit beaucoup aussi à l’usage des algorithmes d’IA trouvés chez Evolv, une des plus anciennes acquisitions de Cornerstone.