Il est grand temps de renouveler les indicateurs de pilotage des activités L&D

L’avènement de l’ère digitale et la crise sanitaire ont profondément transformé l’univers de la formation. La formation cède aujourd’hui le pas à un apprentissage pluriel multi dimensionnel (formel/informel, présentiel/distanciel, synchrone/asynchrone).

Prenant en compte les formats traditionnels de formation (le « training »), le « learning » des anglo-saxons couvre un large spectre de modalités d’apprentissage, digital inclus. Dans un contexte de changements incessants et d’incertitude croissante, il est indispensable que la formation soit toujours plus étroitement connectée à la stratégie et au business de l’entreprise. Si le relevé habituel (souvent effectué annuellement) des « heures de formation » reste utile, la question est ouverte d’un tableau de bord rénové dont les directions formation doivent se doter pour suivre les indicateurs, pertinents et cohérents, qui reflétent leur nouveau positionnement et synthétisent les résultats de leur stratégie de formation.

Contexte, stratégie de l’entreprise… simplicité : les clés d’un tableau de bord utile

La mise en place de ces indicateurs, et du tableau de bord correspondant, suppose une bonne compréhension du contexte et de la stratégie de l’entreprise dont procède la stratégie de formation.

Le contexte donne des indications précieuses, notamment sur la culture ou la maturité de l’entreprise en matière de formation. Même s’il est tentant de substituer d’emblée le nouveau à l’ancien, on préférera, au moins dans un premier temps, compléter et enrichir les indicateurs qui existent déjà pour un changement progressif et en douceur, par exemple : les nouveaux indicateurs s’ajouteront aux indicateurs traditionnels (le relevé des heures évoqué plus haut, que peu d’entreprises seraient enclines à abandonner rapidement).

La stratégie d'entreprise, qui permet de fixer les objectifs stratégiques et opérationnels des métiers, et plus généralement du business, doit guider les opérations de la formation. Il est nécessaire que ces objectifs soient assimilés par les directions formation, de façon qu'elles puissent en assurer la traduction dans son propre jeu d'indicateurs d’activité. En respectant le principe de simplicité ! Car, mieux vaut un petit nombre d’indicateurs judicieusement choisis, et dont le calcul périodique sera aisé, parce qu’on possède en interne les outils pour traiter les données de formation, qu’une pléthore d’indicateurs imprécis, voire contradictoires.

Dimension pédagogique des activités : perspectives variées

La direction formation peut commencer par des indicateurs de type « ROE » (Return On Expectation, retour sur les attentes), la nature des attentes pouvant varier : « réponse aux attentes de l’apprenant », « degré d’atteinte des objectifs pédagogiques », « montée en compétences de l’apprenant ». Encore ces quelques exemples se concentrent-ils sur les attentes de l’apprenant : on peut aussi imaginer un ROE plus spécifique aux managers, qui traduirait, par exemple, les finalités « business » attendues de la formation.

Le choix des modalités d’évaluation et des indicateurs associés, doit être opéré lors de la conception du programme de formation, dont il est partie intégrante. Cette sélection requiert la consultation des parties prenantes de la formation, parmi lesquelles, au premier chef, les commanditaires. On notera qu’il n’y a pas une « bonne » modalité d’évaluation qui écraserait toutes les autres ; au contraire, la pertinence d’une modalité dépend étroitement du projet de formation ; par ailleurs, l’air du temps est à la composition de diverses modalités d’évaluation, composition qu’on pourrait qualifier de « blended evaluation ».

Des indicateurs d’ores et déjà disponibles pour les directions formation

Dressons une liste d’indicateurs (non exhaustive) dans laquelle les directions formation peuvent puiser dès à présent.

Des indicateurs pouvant susciter comparaison et consolidation sur une période donnée : 

• Note globale portant sur l’ensemble des programmes de formation, incluant des composantes « à chaud » (satisfaction de l’apprenant) et « à froid » (impact de la formation estimé par l’apprenant et le manager) ;
• Net Promoter Score (NPS) portant sur tous les programmes de formation, traduisant le degré de recommandation des formations par les apprenants eux-mêmes.

Des indicateurs pour accompagner la transformation digitale de la formation (déploiement massif des modalités digitales, des parcours multimodaux et des nombreuses activités pédagogiques (y compris sociales) afférentes) :

• Mix digital/présentiel (face-à-face) : utile pour mesurer l’avancement du plan de transformation digitale des formations ;
• Nombre d’inscrits, nombre d’apprenants actifs (ayant réalisé au moins un module) sur la plateforme digitale de formation ;
• Taux de complétion moyen des parcours multimodaux pour estimer leur efficacité en matière d’engagement ;
• Degré d’interaction et de participation qui pourra être calculé depuis le nombre d’appréciations, de commentaires et de contributions produites par les apprenants - une façon d’illustrer la dimension sociale et l’engagement (confère, par exemple, les « scores de réaction » qui calculent la différence entre les réactions positives et négatives en rapport avec le nombre de vues).
• Degré de mobilité lié à la consommation mobile des contenus.

Des indicateurs pour caractériser l’offre de formation et son modèle de délivrance :

• Nombre de parcours engendrant des badges, des certifications, des diplômes et illustrant l’employabilité soutenue par les formations ;
• Nombre de parcours bâtis sur des socles de compétences (analyse du travail) et fortement connectées au terrain (AFEST, tutorats, projet terrain, etc.) ;
• Nombre de formateurs internes impliqués pour illustrer le degré de collaboration et transmission des savoirs dans l’entreprise ;
• Nombre (et nature) des innovations pédagogiques déployées et représentatives de la dynamique d’innovation du département de formation.

Dimension business des activités : la reconnaissance d’un solide partenariat

Enfin, il faudra faire toute leur place aux indicateurs qui permettent de démontrer, d'une part, la valeur « business » créée par la formation et, d'autre part, son niveau de partenariat avec les métiers de l’entreprise. Ces indicateurs sont, en effet, essentiels pour toute direction formation qui se veut un véritable « business partner », et qui souhaite que l’entreprise, ses collaborateurs et son cercle décisionnaire perçoivent la formation non plus comme une dépense, mais comme un investissement.

Des indicateurs qui relient la formation à la stratégie de l’entreprise : 

• Nombre de reconversions et de montées en compétence réalisées attestant de la capacité de la direction formation à accompagner les salariés dans leurs reconversions professionnelles dans un contexte turbulent ;
• Part des formations délivrées « juste-à-temps » (part flexible) par rapport au plan annuel traditionnel de formation (part statique) ;
• Nombre de salariés certifiés dans le champ réglementaire, un incontournable dans de nombreuses entreprises pour la continuité des activités ;
• Niveau d’optimisation des coûts de formation et taux de bon du premier coup (en termes d’ingénierie, de logistique et de temps formateurs/formés), par exemple, dans le cadre du déploiement d’une solution de formation au poste de travail ;
• Montant des dépenses économisées en lien avec une stratégie de production de contenus digitaux internalisée.

D’autres indicateurs peuvent s’ajouter au cas par cas sur des problématiques et objectifs opérationnels spécifiques du business. Parce qu'on n’est plus si loin de la possibilité d’objectiver le ROI (Return On Investment, retour sur investissement), jusque-là difficile à calculer. Sous réserve d’un cadrage très précis du besoin et de l’engagement formalisé de la Direction formation à assurer un continuum entre l’action de formation et la mesure du résultat opérationnel escompté.