Dans ce premier volet, il sera question du lien entre, d’une part, le défi des compétences vu séparément par l’entreprise et par les collaborateurs, et, d’autre part, deux approches contenues dans Cornerstone Xplor (le catalogue des compétences et le SKill Graph) qui répondent élégamment à des questions soulevées par ce défi. Je n’ai d’autre but que de partager les quelques remarques (en italique) qui me sont venues lors de la démonstration de Cornerstone Xplor. 

De la société de la connaissance à l’impératif de compétence dans l’entreprise

Peter Drucker parlait déjà de « la société de la connaissance » en 1969. Son constat que les compétences seraient amenées à occuper une place centrale dans l’économie n’a pas pris une ride ; au contraire, il n’a cessé de se vérifier et de s’étendre à mesure que l’on accélérait dans une ère volatile, incertaine, complexe et ambiguë (VUCA). Dans ce nouveau monde, les organisations et le travail sont chamboulés : aucun processus (conception, production, vente, gestion…) n’étant plus en mesure de structurer durablement les activités, on demande aux collaborateurs de développer les compétences et l’autonomie qui leur permettront de s’adapter en permanence et d’improviser dans des situations inédites.

Confrontées à cette nouvelle donne qui bouleverse leurs marchés, leur organisation et la nature même de la relation avec leurs employés, des entreprises sont tentées d’imiter le succès de startups nées de la vague digitale : sans aller jusqu’à vouloir se muer en « holacratie », elles ont compris que les compétences actuelles et à venir de leurs employés sont le gage de leur croissance, sinon de leur survie.

Cependant, elles rencontrent de plus en plus de difficultés à se doter des compétences qui leur permettront de tirer leur épingle du jeu dans une compétition qui leur impose d’être globalement et localement innovantes, agiles, réactives. La difficulté est d’autant plus grave qu’elles se demandent souvent par ailleurs quelles compétences leur permettront vraiment de faire la différence ! Dans un passé relativement récent, la réponse n’a guère satisfait : relever plus ou moins objectivement les compétences, les classer dans un vaste référentiel (souvent des tableaux Excel), les actualiser pour prendre en compte des inputs internes ou puisés dans l’environnement de l’organisation pas toujours simples à identifier… Beaucoup de DRH ont fini par y renoncer, compte tenu du temps et des ressources nécessaires.

L’émergence du catalogue de compétences générique dont Clustree, racheté il y a trois ans par Cornerstone, offre la meilleure illustration, me semble en mesure de résoudre largement le problème qui vient d’être soulevé. Ce catalogue transversal aux entreprises, qui est une des ressources clés utilisées par Cornerstone Xplor (on aura l’occasion de revenir sur cette technologie), contient plus de 50,000 compétences finement décrites, ponctuées de métadonnées pour les retrouver facilement afin de les exploiter dans Cornerstone Xplor. Une entreprise pourra naturellement se demander si les compétences qui figureraient dans son propre référentiel sur mesure, se trouveront aussi dans ce catalogue générique : c’est bien le cas, à la sémantique près : toute compétence spécifique trouvera immédiatement sa correspondance dans la base de Cornerstone Xplor, dynamique, sans cesse mise à jour et complétée.

(L’analogie me frappe aussi entre ce catalogue (dans le champ des compétences) et le « cœur RH » (HR core) (dans celui des données du personnel) : de même que le cœur RH s’est progressivement détaché, comme ressource clé, des fonctionnalités du SIRH, le catalogue des compétences s’autonomise à son tour en vue d’une meilleure exploitation en matière de développement et de fidélisation des talents.)

Des collaborateurs qui ne demandent qu’à jouer le jeu

Dans cette nouvelle ère où les compétences sont la clé, les organisations comprennent progressivement que leurs collaborateurs sont prêts à jouer le jeu. Ils s’engagent, en effet, plus facilement que jamais dans une démarche, souvent personnelle, de développement de leurs compétences. Cela vaut pour nombre de domaines - à commencer par les compétences digitales (digital literacy), qui conditionnent la capacité des collaborateurs à tirer leur épingle du jeu dans la transformation digitale universelle.

Ce faisant, ils sont en droit d’attendre de leur employeur actuel ou à venir qu’il les aide à identifier les champs qui offrent les meilleures opportunités d’emploi dans ou hors l’entreprise, et à les guider dans leurs parcours de développement pour être à même de saisir ces opportunités. Cette guidance doit les aider à valider leurs aspirations, et à déterminer, parmi tous les projets d’évolution possibles, les plus rapidement et pratiquement accessibles, parce qu’ils satisfont à des besoins réels et souvent relativement urgents de l’entreprise.

J'ai dit plus que haut que la base des compétences utilisée par Cornerstone Xplor est un premier pas considérable pour répondre aux attentes des collaborateurs. Mais Cornerstone Xplor ne se contente pas d’être une sorte de « marché » où les individus pourraient se servir. En effet, à partir des compétences individuelles déjà déclarées ou certifiées, le Skill Graph conseillera les collaborateurs dans toute nouvelle compétence qu’ils souhaitent développer, en calculant la distance entre la compétence visée et une compétence déjà acquise. Cette distance (sur une échelle de 100) traduit au fond l’effort que le collaborateur devra effectuer pour acquérir cette nouvelle compétence, en même temps qu’elle est un outil précieux pour décider de sa stratégie de développement : certaines compétences seront accessibles rapidement, d’autres demanderont du temps et un esprit de suite ; le collaborateur pourra décider d’une stratégie de développement de type « sauts de puce » (micro compétences s’agrégeant progressivement dans un ensemble plus vaste) ou de type parcours planifié sur un temps plus long, ces deux stratégies n'étant évidemment pas exclusives l'une de l'autre.

À suivre…