#1 Ne pas sauter systématiquement sur la toute dernière innovation

Attention en effet à la tendance à sauter sur tout ce qui bouge en arguant du « test and learn » comme d’un passeport pour la réussite en Digital Learning. Syndrome : la multiplication d'expérimentations sans fil conducteur (a fortiori lorsqu'on oublie qu’une innovation doit partir des fondamentaux de la pédagogie et répondre à des enjeux forts), ce qui peut être une façon de pimenter la routine quotidienne (gestion administrative de la formation) sinon de soigner son « personal branding »… À moins qu’on ait décidé que l’essentiel, c’est désormais de coller aux nouveaux usages du Web et du mobile pour convaincre les apprenants de se détourner un instant de YouTube ou d’Instagram vers des formations qui en reprendraient plus ou moins les codes.

Certes il ne faut pas s’empêcher d’expérimenter ! Mais, il y faut un cap / une stratégie : l’innovation doit faire l’objet d’un cahier des charges, d’autant plus qu’elle comporte toujours un risque, et qu’elle consomme des ressources (capital, travail) qui auraient leur utilisation ailleurs. 

#2 Assoir l’innovation sur une stratégie de veille

Il faut que le département formation soit sélectif dans son choix d’innovation à expérimenter. Cela suppose une stratégie de veille continue, pour connaître progressivement les possibilités et limites des solutions Digital Learning - plateformes de formation, outils numériques, catalogues de contenu, méthodes pédagogiques… Cette connaissance vaudra pour les solutions déjà bien installées sur leur marché comme pour celles qui ont été récemment lancées ; incrémentale, elle pourra prendre la formation d’un benchmarking lui aussi continu : toute innovation s’appréciera en fonction de ce qui existe déjà, pas pour rejeter l’ancien (au prétexte qu’il faudrait faire systématiquement du neuf), ni pour le sanctuariser (parce qu’on devrait faire comme on a toujours fait).

Tirer pleinement profit d’une innovation tout en réduisant son potentiel de risque, suppose donc du département formation une activité de veille et de curation systématisée, dotée de ressources (même modestes).

#3 Assurer les prérogatives d’une maîtrise d'ouvrage

L’expérimentation en formation, numérique ou non, est de la responsabilité pleine et entière du département formation. Mais toute innovation d’une certaine ampleur requiert la réunion d'un tour de table, intégrant dans les cas à plus fort enjeu un correspondant IT, des représentants des métiers (apprenants, managers) qui seront les futurs bénéficiaires de la solution, voire un acheteur… Il faut toutefois se garder d'un processus trop lourd / contraignant, tout en garantissant néanmoins a minima la réussite du test / de l’innovation.

Dans ce processus collectif, le département formation assure la maîtrise d'ouvrage ; il est client (business owner) de l’innovation, agissant pour le compte d’un client final interne ou non ; et pour son propre compte, car une expérimentation réussie est une nouvelle corde à l’arc de ses offres internes. La formation embarque les autres contributeurs, elle peut décider d’arrêter sans se déjuger si l’expérimentation s’avère rapidement décevante… Elle crée les conditions d’une expérimentation réussie. 

#4 Oser la confiance aux partenaires internes / externes

Tester, expérimenter, innover en formation… C’est nécessairement, pour les fournisseurs et clients internes, sortir de leur zone de confort - les premières difficultés ne tarderont pas à apparaître, des questions qui ne seraient pas posées autrement… Il est alors tentant de se plaindre que tous ne s’engagent pas assez, voire que certains ne jouent pas le jeu. Tentation à repousser impérativement ! Au contraire, il appartient aux responsables de formation d’oser la confiance, et de la renforcer sans cesse par une approche objective / raisonnable et la volonté d’une résolution collective des problèmes. Cette approche mobilise des soft skills que les responsables de formation veulent par ailleurs promouvoir partout dans l’entreprise… On serait surpris qu’ils ne les développent pas pour eux-mêmes.

Un soin tout particulier sera apporté à la confiance à créer avec les fournisseurs externes. Quand il expérimente, le responsable de formation a souvent affaire à une jeune entreprise, passionnée par l’innovation qu’elle veut apporter au marché, pas toujours mature, prête à s’investir sans compter pour emporter la conviction de ses premiers clients. Ces jeunes entreprises ont besoin, plus que les autres, d’une confiance active, et bien entendu elle ne doive pas devenir le bouc-émissaire d’un échec où le client a toujours une part de responsabilité importante.