Le manager est celui qui connaît le mieux ses collaborateurs

Le manager connaît en effet le niveau de performance individuelle de ses collaborateurs, les points sur lesquels ils doivent s’améliorer - compétences métier ou comportementales ; il est en mesure de relier ce développement humain aux objectifs business à plus ou moins long terme de son entité ; connaissant aussi la variation de la charge de travail de ses équipes dans le temps, il peut identifier à quel moment ses collaborateurs peuvent se former… Ces connaissances sont en permanence actualisées (le manager n’attend pas l’entretien annuel pour se faire une idée précise du niveau de performance de chaque collaborateur !)… On imagine donc mal qu’au moment de répondre à une demande de formation, la Direction Formation puisse se passer du manager.

Le manager : acteur clé de l’expression des besoins

Pourtant, combien légère est souvent encore l’intervention du manager dans la phase clé d’expression des besoins !

La faute au manager, que rien n’empêche de changer de posture : à lui de s’intéresser à la formation de ses collaborateurs, après avoir reconnu que cet investissement peut avoir un impact majeur sur la réalisation des objectifs de son entité (et donc de ses propres objectifs ! À lui de considérer que sa connaissance des collaborateurs est un atout pour juger de la pertinence de la réponse donnée par la Direction Formation.

La faute aussi (surtout ?) à la formation, car c’est à elle d’expliquer qu’elle n’est pas, par exemple, une récompense à un salarié qui n’a pu avoir l’augmentation souhaitée, mais qu’elle est directement utile à la performance des managers et de leurs équipes. Expliquer sans croire qu’une grand messe suffit : c’est sans cesse qu’il faudra expliquer la formation aux managers, notamment à chaque fois qu’un collaborateur demandera une formation. Mais il faut aussi que la formation montre qu’elle a compris (le métier, ses indicateurs, ses contraintes de charges…) : prend-elle assez le temps de s’intéresser aux métiers de l’entreprise, sur le terrain ? On se le demande parfois. Expliquer, comprendre, mieux encore : partager avec les managers, voire avec les collaborateurs (au moins en partie), les outils de cette coopération avancée (outils d’enquête, guide d’entretien), qui en sont encore souvent au stade du balbutiement, alors que les plateformes de formation offrent toutes les fonctionnalité nécessaires.

Le manager : acteur clé du transfert des savoirs au travail

Une grande question agite le monde de la formation : comment s’assurer que les savoirs acquis en formation sont bien mis en application ? La réponse à cette question conditionne l’avenir de la formation, car elle ne saurait être, au moins dans le monde du travail, une simple activité de loisir visant à développer l’humain dans l’absolu. On attend qu’elle produise des résultats tangibles à court terme - plus de productivité, des clients plus satisfaits, moins d’accidents du travail, une plus grande aisance dans les tâches au quotidien, vitesse de prise de poste, etc. Elle doit aussi avoir un effet positif sur le capital humain à moyen ou long terme - mobilité, fidélisation des talents, anticipation des tendances du marché du travail, etc.

La réponse à cette question se trouve largement entre les mains du manager qui est un acteur clé du transfert des savoirs (de son collaborateur) au travail - transfert qui conditionne l’impact réel de la formation. C’est au manager qu’il appartient de créer les bonnes conditions du transfert, ne serait-ce qu’en s’assurant que son collaborateur pourra appliquer ce qu’il a appris immédiatement de retour de formation, et non pas une semaine après qui aura été utilisée à “rattraper” le travail en retard ! Mais la contribution du manager peut aller bien au-delà : la figure du manager coach appelée à un fort développement fournit une belle illustration de l’accompagnement que le collaborateur peut obtenir dans cette étape du transfert.

Le manager au cœur du continuum formation

Le manager joue donc un rôle central dans deux étapes essentielles de la formation - l’expression des besoins, le transfert des acquis. On reconnaîtra que ces étapes sont intimement liées : le transfert suppose l’identification des savoirs à transférer ! Lesquels auront été développés par la formation dans le cadre d’une véritable analyse des besoins. Le manager avant et après la formation… Le manager aussi pendant la formation, car celle-ci est de plus en plus segmentée ; elle se présente sous forme de sessions de courte durée, suivies d’un rapide retour au travail, quand elle n’est pas délivrée au poste de travail lui-même à travers des contenus pédagogiques digitaux servant à des échanges et renforcés par des activités de coaching par le manager.

Au reste, on peut se demander si l’accélération des cycles de formation n’a pas dévalué la traditionnelle approche “avant, pendant, après la formation”, de sorte qu’on peut enfin parler de “formation continue”, ou mieux (pour éviter toute confusion) de "continuum formation”, et affirmer que le manager occupe, avec son collaborateur, le rôle central dans ce continuum formation.

Le manager : relais des pratiques Learning & Development 

Ce nouveau rôle suppose de réelles compétences de la part du manager. Il semble urgent que les Directions Learning & Development lancent des programmes de formation visant cet objectif : un management conscient de la formation devenue l’un des tout premiers leviers de son action, et possédant les capacités de ce nouveau rôle dans son accompagnement des collaborateurs (évaluation de leurs besoins, développement de leurs savoirs pratiques et comportementaux, mise en application, et ainsi de suite).

Alors, le manager est le meilleur allié de la Direction Learning & Development dont il relaie les pratiques sur le terrain et dans les équipes, faisant ainsi progressivement de l’entreprise une organisation apprenante.