L’entreprise libérée : un sujet qui fait l'actualité. Parce que l’entreprise voudrait : (re)devenir attractive pour la génération Z, dynamiser sa communication à l’heure du digital, redéfinir son identité, favoriser l’innovation en interne, etc. Raisons cosmétiques, qui cachent l’essentiel : la Culture d’une entreprise est d’ordre stratégique, elle détermine la performance, la relation client, la capacité de l’organisation à changer d’échelle, sa pérennité ou ses modes de prise de décision.

Si l'on pense, dans les start-up, que l’organisation top-down doit être remise en cause, c’est parce qu’elle fonctionne de moins en moins bien. Au contraire des systèmes décentralisés (le Web en premier lieu), beaucoup plus solides, efficaces, résilients (que les systèmes centralisés traditionnels), moins vulnérables, croissant plus rapidement, s'adaptant mieux aux imprévus, etc.
 
Une réalité économique sous-tendue par la théorie économique moderne : les sources d’inefficacité dépendent moins des mauvaises décisions des acteurs que des frottements internes inscrits dans le design du système dans lequel ils oeuvrent. C’est un constat que l’élite dirigeante des grandes entreprises et des gouvernements a du mal à  comprendre, car les frictions inhérentes à un tel système sont un piège subtil : pas toujours perçus à petite échelle, ces frottements sont même parfois associés à une solution qui permet de gagner du temps à court terme. Leurs effets ne se manifeste réellement qu’à mesure que l'organisation grandit… Quand on est deux, on peut bien s’envoyer des emails, contrôler réciproquement son travail et se contenter d'un meeting par semaine. A 10.000, il faut créer des groupes pour contrôler le travail de ces binômes, et d'autres groupes pour contrôler le travail de ceux qui contrôlent… Beaucoup d’information non partagée, d’heures dilapidées, de procédures sans lien direct avec le business. Les frottements sont ces actions récurrentes aux process d’une organisation, qui prélèvent en permanence des petits bouts d’efficacité. Ceux qui les défendent arguent d'un "après tout, si chacun passe quelques minutes à chaque action, nous aurons résolu nos problèmes pour un coût très modeste". C'est une erreur, car ces petites actions inscrivent durablement des frottements dans l’ADN d’une organisation : ce sont des solutions centralisées, qui créent de l’asymétrie dans l’information et qui ne passent pas à l’échelle.

L'exercice de l'autorité est l'un de ces frottements flagrants dans les entreprises traditionnelles. L’autorité est une contrainte forte que des parties de l’organisation appliquent à d’autres parties. Pour cette raison, elle est une source récurrente de perte d'efficacité. Dès lors, il devient très tentant de vouloir la supprimer. Est-ce seulement possible ? C'est la question centrale que devront résoudre les entreprises de l’ère digitale qui se construisent autrement sur des systèmes "pair à pair", décentralisés, où l’on chasse le moindre frottement. Résumer la génération Z à son impulsivité, son esprit d'indépendance ou sa liberté est réducteur, il s'agit plutôt d'une génération qui a l'intuition qu'une organisation décentralisée est plus efficace, car limitant les frictions. C'est un beau et réel sujet de recherche - celui de l’holacracy - qui intéressent les praticiens de l’entreprise libérée ou tous ceux qui cherchent à innover dans le management. Mais supprimer l'autorité est complexe. Il faut commencer, plus raisonnablement, par diminuer progressivement le niveau d’autorité.

Nous souhaitons lancer les échanges sur cette question, celle de la Culture et de l'organisation, qui passionne les équipes de 360Learning depuis 3 ans. A force de tâtonnements et d’itérations nous avons identifié des pratiques clés qui nous ont permis de diminuer énormément l’exercice de l’autorité.

D'abord la définition claire des périmètres de chacun - le périmètre du manager ne doit pas empiéter sur les autres périmètres ; chacun son périmètre, aussi clairement défini que possible par des inputs, des outputs et des indicateurs de réussite observables ; c'est la condition permettant à chacun d'avoir une légitimité complète sur son périmètre, a contrario de la plupart des organisations où le périmètre du manager englobe celui de ses subornés, créant de multiples frictions.

Ensuite il faut le déclarer de manière ferme à chacun dans l’entreprise dès son arrivée que l’exercice de l’autorité n’est pas accepté a priori. Pour nos équipes, le recours à l’autorité signe un échec organisationnel qui, du coup, doit être intégré dans une boucle de feedback pour être résolu de manière itérative.

Dans ces nouvelles organisations, la transparence doit être totale sur l’information interne, et la culture du rationnel partagée par tous. La transparence permet à chacun de disposer de l’information. Elle supprime l’asymétrie d’information qui légitime souvent l’exercice de l’autorité ("tu vas faire ce que je dis car j’ai des informations que tu n’as pas et qui me font dire que c’est mieux"). Mais surtout la transparence crée de la confiance : si par exemple chacun publie sa road map de manière transparente, alors quand on me dit que quelque chose va être fait, j’ai confiance. Dans la plupart des organisations, quand quelqu’un dit qu’une tâche va être faite, cette information crée au contraire de la défiance.

Quant au rationnel il est devenu une valeur forte des équipes 360Learning : on peut discuter de tout, dès lors que cette culture existe : "Tous ingénieurs"  pourrait être notre devise, car les problèmes sont collectivement analysés, décomposés en petites briques jusqu’au plein accord sur la description de ces briques, qui seront "résolues" individuellement à l’aide de solutions (une fois encore : rationnelles). Si une personne est en désaccord avec une idée, alors on dispose d’un rationnel qui devient le support de la discussion.

Définition des périmètres, suppression de l’autorité, partage sous une forme ergonomique de toute l’information produite, culture du rationnel, ce sont les piliers de la culture digitale que nous mettons en place chez 360Learning.